La mise en œuvre d’un ERP (Enterprise Resource Planning) dans une entreprise entraîne obligatoirement des changements si ce n’est des bouleversements. En effet la mise en place de ce type d’outils modifie les processus et ce malgré la volonté des éditeurs intégrateurs de coller au plus près de l’organisation de l’entreprise. Cependant ce type de projet est également motivé pour apporter des changements organisationnels pour gagner en efficacité et ne peut donc pas se limiter à l’installation d’un logiciel : il implique un vrai accompagnement au changement, structuré et piloté dès le démarrage
Selon une étude menée par Gartner, plus de 70 % des projets ERP connaissent des difficultés liées non pas à la technologie, mais à l’humain et à l’organisation. C’est précisément là que la conduite du changement joue un rôle décisif. Dans cet article, nous partageons quelques conseils concrets pour aborder sereinement ce type de projet.
Le partenariat client-intégrateur : une relation de confiance avant tout
Le choix de la solution, mais surtout du partenaire est également crucial dans la réussite de son projet ERP. Après la phase commerciale préalable à ce choix, il faut que désormais client et intégrateur deviennent partenaires. Ce partenariat qui débute dès le lancement du projet doit se bâtir autour d’une confiance réciproque afin que les difficultés qui se présenteront obligatoirement pendant la phase de conception, puissent être traitées afin d’apporter la meilleure solution aux utilisateurs, sans mettre en péril l’équilibre du projet, d’un point de vue économique et respect du calendrier projet. Le compromis sera probablement le maître mot, et il est essentiel que chacune des parties, client et intégrateur, ne se sente pas lésée.
Le rôle central des key-users dans la réussite du projet
Avant d’engager le projet, il est important de définir ceux qui seront les utilisateurs clés, qui assureront, en lien avec l’intégrateur, la configuration de la solution et sa bonne correspondance aux processus existants ou à venir.
Des ambassadeurs, pas des exécutants
Il est essentiel que ces personnes aient conscience de leur rôle, l’assument avec assurance et conviction, et surtout qu’ils aient été volontaires. En effet, au regard de l’importance de cette mission, il n’est pas concevable d’impliquer des collaborateurs qui n’aient pas envie de contribuer à un tel projet. La dimension humaine est essentielle à prendre en compte et il ne faut pas minimiser l’impact que peuvent avoir des key-users antagonistes au projet. La réussite du projet est à comparer à une collaboration d’acteurs de théâtre. Pour que le spectacle soit réussi, tous les acteurs doivent être bons et aient envie de jouer ensemble. La connivence, la confiance, et le plaisir de réussir le projet doivent être cultivés tout au long du projet. L’article de Entreprise Digitale le rappelle : la dimension humaine est le premier facteur de succès ou d’échec d’une transformation digitale.
Les qualités d’un bon key-user
- Une bonne connaissance des processus métier de son périmètre
- Une capacité à représenter les besoins des utilisateurs finaux
- Une posture d’ouverture au changement et à la nouveauté
- La volonté de devenir un relais de compétence au sein de son équipe
Communication : informer, embarquer, rassurer
La communication est le pilier souvent sous-estimé d’un projet de transformation digitale. Elle doit être pensée à deux niveaux : au lancement du projet, puis tout au long de l’implémentation.
Le rôle du sponsor
Le sponsor (en général le dirigeant ou le DSI) doit communiquer auprès de toute l’entreprise pour expliquer à ses collaborateurs les objectifs de la mise en œuvre de l’ERP et les enjeux majeurs qu’elle représente.
Une communication régulière tout au long du projet
Ensuite, pendant toute la phase d’implémentation, l’équipe projet (c’est-à-dire le sponsor, le chef de projet du client ainsi que les key-users) est informée en continu de l’avancement et des arbitrages réalisés. Cependant, il est essentiel qu’une communication régulière soit organisée à destination de tous les futurs utilisateurs afin de les tenir informés, et les préparer à cette future implémentation et ses éventuels impacts. En effet, ces effets doivent être affirmés par le sponsor pour que, lors de la mise en main de la solution auprès de tous les utilisateurs, soit évité des débats sur les choix réalisés. En effet, ceux-ci sont nombreux durant les mois de l’implémentation de la solution autant sur son fonctionnement que sur les données qui seront reprises et les éventuelles saisies à réaliser au moment du lancement. Avec des nouveaux process, il est possible qu’on demande à certains utilisateurs de saisir des informations qui ne leurs sont pas nécessaires mais qui contribuent fortement à l’évolution de l’entreprise ; il faut là aussi les affirmer et les expliquer.
Formation et renforcement des compétences : un investissement, pas un coût
Lors de la mise en production de l’ERP, la formation des utilisateurs finaux est une étape non négociable. Elle doit être organisée dans des conditions optimales, à l’écart des sollicitations opérationnelles du quotidien.
Sacraliser les sessions de formation
La formation représente un coût, certes. Mais direction, managers et collaborateurs doivent la percevoir comme un investissement avec un retour sur investissement (ROI) mesurable. Pour cela il est nécessaire de :
- Prévoir une déconnexion numérique et physique des apprenants pendant les sessions
- Désigner des remplaçants temporaires pour assurer la continuité opérationnelle
- Organiser des groupes de taille raisonnable pour favoriser l’apprentissage actif
- Adapter le contenu de la formation aux profils et aux usages réels de chaque groupe
Les sessions de renforcement post-lancement
En complément de ces formations, il est recommandé d’organiser des sessions de renforcement afin de s’assurer que les utilisateurs n’ont pas repris des vieilles habitudes au détriment de nouvelles méthodes ou objectifs. On peut constater la subsistance de fichiers de bureautique en parallèle de l’ERP, de fonctionnalités de l’ERP qui ne sont pas utilisées, … tout cela par le doute de l’information restituée, de dysfonctionnements constatés ou d’un défaut de maitrise de la solution.
Les principaux risques à anticiper dans un projet ERP
Au-delà des bonnes pratiques, certains écueils peuvent compromettre la réussite d’un déploiement ERP.
1. Ignorer les retours négatifs
Il faut s’astreindre à ne pas ignorer les retours même ceux qui vont à l’encontre du plan prévu. Ils peuvent être tout à fait pertinent mais également cacher une non-adhésion au projet. Il faut donc penser à les noter, et leur allouer du temps pour les traiter.
2. Opter pour un déploiement progressif
Si possible, il faut éviter un déploiement dit « big bang » et préférer un déploiement progressif qui permet un meilleur accompagnement des utilisateurs et s’assurer de leur adhésion pour en faire des ambassadeurs.
Responsabilité partagée : client et intégrateur, deux acteurs d’un même succès
En synthèse réussir un projet, et bien évidemment la responsabilité du prestataire qui a accepté de mener cette implémentation pour son client, mais il est également de la responsabilité du client de s’assurer de l’adhésion des équipes du projet et de l’ensemble de ses collaborateurs qui recevront la solution finale. La gestion du changement n’est pas un « plus » qu’on greffe sur un projet technique. C’est une composante à part entière de la digitalisation des entreprises. Selon un article Forbes, les organisations qui intègrent pleinement la conduite du changement dans leurs projets de transformation ont 6 fois plus de chances de réussir.
La conduite du changement est une condition sine qua non de la réussite d’un projet ERP. Partenariat de confiance, key-users mobilisés, communication transparente, formations de qualité et déploiement progressif sont les ingrédients d’une transformation digitale réussie et pérenne.
La résistance au changement est un phénomène naturel et documenté. Les modèles de gestion du changement comme ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) ou encore le modèle en 8 étapes de Kotter sont d’excellentes références pour structurer sa démarche d’accompagnement. Ils permettent d’identifier les freins, de mobiliser les équipes et de pérenniser les changements dans la durée.
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