Comment réussir son projet d’implémentation ERP ? 

La mise en place d’un projet ERP est une démarche stratégique pour toute entreprise souhaitant optimiser sa gestion et ses performances. Toutefois, ce type de projet est délicat et nécessite une préparation minutieuse pour assurer sa bonne mise en place. Dans cet article, nous vous donnons les étapes clés et bonnes pratiques pour mener à bien l’implémentation d’un tel outil. 

Définir clairement vos objectifs et vos priorités

Avant de lancer le projet, il est essentiel d’identifier précisément les besoins de votre organisation. Par exemple, une entreprise souhaitant réduire ses coûts peut viser une diminution des dépenses liées à la gestion des stocks grâce à une meilleure planification, planification qui pourra être assurée par l’ERP. 

Il convient alors dans un premier temps, d’analyser les processus existants. Une cartographie avec des ordres de priorité, permet d’identifier les critiques, les processus à adapter et les éventuels inefficaces. 

Il convient aussi de fixer des objectifs mesurables. Ces indicateurs de performances, comme par exemple, une diminution des couts grâce à la planification dans notre exemple, permettra d’évaluer l’efficacité de l’implémentation 

Constituer une équipe projet dédiée

La réussite du projet dépend en grande partie de l’équipe en charge de sa mise en œuvre. Une équipe type peut comprendre un Chef de projet qui sera responsable de la coordination globale, des experts métiers qui fourniront leur savoir sur les processus spécifiques et l’adaptation au système d’information, un responsable informatique, qui lui assurera les intégrations techniques de l’outil dans l’architecture existante. Il est important également de nommer des utilisateurs clé, qui pourront faire part des besoins nécessaires, et feront les premiers retours lors des phases d’implémentation. 

Le chef de projet doit être nommé par la direction de l’entreprise, le sponsor du projet, qui doit s’assurer de sa volonté d’assurer ce rôle. Cette même direction doit définir le niveau de délégation de pouvoir au chef de projet afin qu’il puisse prendre des décisions sans systématiquement se référer au sponsor. 

Anticiper les défis

Pour anticiper les points critiques, il convient au préalable de bien identifier les processus internes de l’entreprise. Cette étape critique permet d’identifier les points faibles de l’organisation actuelle et de définir des axes d’amélioration clairs. Cependant, plusieurs défis peuvent surgir, qu’il est important d’anticiper. 

Chaque entreprise dispose de besoins spécifiques et de processus propres, qui doivent être intégrés dans l’ERP. Cela peut nécessiter des personnalisations importantes, rendant le projet plus long et coûteux. Par exemple, une entreprise de fabrication pourrait avoir besoin de fonctionnalités spécifiques pour la planification des ressources, tout en prenant en compte des contraintes telles que la gestion des lots ou des délais de livraison par exemple. Selon CEGID, 33% des ERP s’adaptent mal aux nouveaux modèles de gestion 

Un autre défi majeur est l’intégration de l’ERP avec les systèmes existants. Les entreprises utilisent souvent plusieurs outils (parfois des logiciels de comptabilité externes, un CRM, assez souvent même des fichiers Excel…) qui doivent être compatibles avec le nouvel ERP pour éviter des ruptures dans les flux d’information. Par exemple, une entreprise utilisant un logiciel de gestion des stocks autonome devra s’assurer que les données de cet outil sont intégrées en temps réel dans l’ERP pour éviter les doublons ou des erreurs dans les niveaux de stock ou le système de réapprovisionnement. 

Par exemple, si un processus de validation des commandes fournisseurs passe par plusieurs niveaux de contrôle manuel, un ERP peut automatiser ce workflow en appliquant des règles prédéfinies, cela réduit les délais, et permet d’intégrer l’outil selon les process existant et non l’inverse. 

En parallèle, il est nécessaire d’anticiper les obstacles potentiels. Cela inclut l’identification des dépendances entre les systèmes, comme le transfert de données entre le logiciel actuel et le futur ERP. On pourrait par exemple planifier d’utiliser un connecteur (type API Rest) entre l’ERP et un outil de CRM existant pour synchroniser automatiquement données et centraliser dans l’ERP. 

Prioriser les étapes

Pour garantir le succès d’un projet ERP, il est crucial de prioriser les étapes de mise en œuvre en adoptant une approche structurée et modulaire. Cela permet de concentrer les efforts sur les fonctionnalités essentielles, tout en laissant la possibilité d’ajuster les phases suivantes en fonction des retours utilisateurs et des imprévus. Une méthode couramment utilisée est la priorisation MoSCoW, qui classe les fonctionnalités en quatre catégories : indispensables (Must-have), importantes (Should-have), souhaitables (Could-have) et non prioritaires (Won’t-have). 

L’objectif est d’assurer une mise en production rapide des fonctionnalités critiques sans s’enliser dans des détails qui pourraient retarder le projet. Dès qu’un processus est couvert dans l’ERP, il est essentiel de passer au suivant sans chercher à tout perfectionner immédiatement. L’approche itérative permet ainsi de lancer plusieurs versions du projet (V1, V2…) pour progressivement enrichir l’ERP, plutôt que d’attendre une version finale idéale, souvent trop longue à atteindre. 

Le chef de projet joue ici un rôle clé : il doit s’imposer dans la gestion des priorités, en conformité avec la délégation reçue de sa direction, et éviter que le projet ne dérive à cause d’attentes excessives ou de demandes de personnalisation non essentielles en phase initiale. De son côté, le client a la responsabilité d’accepter cette approche et de comprendre que l’objectif est d’assurer une transition progressive et efficace. 

Exemples concrets dans un ERP : 

• Une entreprise industrielle peut démarrer par la gestion des achats et des stocks (Must-have), puis intégrer la maintenance des équipements (Should-have) dans une version ultérieure. 

• Une société de services pourrait d’abord implémenter la facturation et le suivi client (V1), avant d’ajouter la gestion avancée des projets et des ressources humaines dans une phase suivante (V2). 

Cette approche permet une adoption fluide de l’ERP tout en garantissant une valeur immédiate à l’entreprise. 

La définition d’une éventuelle première version, Minimum Viable Product, avec un périmètre plus restreint que le projet global est un bon moyen de préparer les aléas que va rencontrer le projet d’implémentation. 

Gérer efficacement les délais et les budgets

Le respect des délais et du budget est crucial dans l’implémentation d’un ERP. Une mauvaise anticipation peut entraîner des coûts supplémentaires et des retards significatifs, affectant la rentabilité du projet. Selon Option Finance, 35 % des projets ERP dépassent les délais prévisionnels d’implémentation, souvent en raison d’une planification imprécise ou d’une mauvaise évaluation des besoins en ressources. 

Pour éviter ces dérives, il est essentiel d’établir un budget détaillé dès le départ. Celui-ci doit inclure non seulement le coût des licences et de la mise en œuvre, mais aussi la formation des utilisateurs, la maintenance du système et les contrats de service (SVC) garantissant un support technique et des éventuelles mises à jour. Une entreprise qui négligerait ces coûts indirects pourrait voir son projet dépasser son budget initial. 

La planification joue également un rôle clé. Il est nécessaire de fixer des deadlines claires et atteignables pour chaque phase du projet, en tenant compte des périodes de test et des imprévus possibles. Par exemple, une entreprise de distribution souhaitant déployer un ERP pour gérer ses stocks et commandes devra planifier une première phase de déploiement sur un périmètre restreint (un entrepôt pilote) avant d’étendre progressivement l’outil à l’ensemble de son réseau. 

Une approche rigoureuse du budget et des délais permet d’éviter l’effet tunnel et d’assurer une implémentation maîtrisée, garantissant ainsi un retour sur investissement rapide. 

Assurer un accompagnement au changement

La résistance au changement est un obstacle courant dans les projets ERP. De nombreux employés peuvent percevoir la mise en place d’un nouveau système comme une contrainte, craignant une perte de repères ou une augmentation de la complexité de leurs tâches quotidiennes. Cela peut ralentir l’adoption de l’ERP et limiter son efficacité, d’où l’importance d’un accompagnement dès le début du projet. 

L’un des leviers essentiels pour faciliter cette transition est une communication transparente. Informer régulièrement les équipes des avancées du projet et des bénéfices attendus permet de réduire les incertitudes et d’impliquer les collaborateurs dans la transformation. Par exemple, une entreprise industrielle déployant un ERP pour optimiser sa gestion de production peut organiser des réunions régulières pour expliquer comment le nouvel outil va améliorer la traçabilité des stocks et réduire les erreurs humaines. Il ne faut pas cacher que le changement d’ERP va dans un premier temps perturber les habitudes et prendre plus de temps mais sera bénéfique une fois cette période passée. 

La formation des équipes est également une étape clé. Plutôt que d’attendre le déploiement final, il est recommandé de proposer des sessions adaptées aux différents profils d’utilisateurs, en commençant par les utilisateurs clés qui serviront de relais au sein des équipes. Une entreprise de services qui implémente un ERP pour centraliser ses contrats et leur facturation pourra former d’abord ses gestionnaires administratifs avant d’élargir la formation aux équipes commerciales et financières. Selon une étude CXP, 42% des utilisateurs considèrent que l’ERP n’est pas adapté à leurs besoins 

Enfin, l’implication des utilisateurs finaux dès les premières étapes du projet est cruciale pour favoriser leur adhésion. En les intégrant aux phases de test et en recueillant leurs retours, l’entreprise leur donne l’opportunité de s’approprier l’outil progressivement et d’adapter les configurations en fonction de leurs besoins réels. Cela réduit les résistances et maximise l’efficacité du nouvel ERP dès sa mise en production. 

Suivre l’implémentation et mesurer l’efficacité

Une fois l’ERP déployé, le travail ne s’arrête pas là. Assurer un suivi rigoureux de son implémentation est essentiel pour mesurer son impact réel et ajuster son utilisation en fonction des besoins des utilisateurs. Sans cette phase d’évaluation, le risque est de voir l’ERP sous-exploité ou mal utilisé, réduisant ainsi les bénéfices attendus. 

L’un des principaux indicateurs à surveiller est la réduction des coûts opérationnels. Par exemple, une entreprise industrielle ayant optimisé sa gestion des stocks grâce à l’ERP pourrait observer une baisse de 10 % des coûts liés aux surstocks et aux ruptures d’approvisionnement. Cette amélioration peut être mesurée en comparant les dépenses avant et après l’implémentation du système elle peut d’ailleurs mesurer ces KPI via son nouvel outil ERP. 

L’amélioration de la productivité est un autre KPI. Une entreprise de distribution utilisant l’ERP pour automatiser la gestion des commandes et des factures pourrait constater une augmentation de 20 % du nombre de commandes traitées quotidiennement. Cette hausse de l’efficacité se traduit non seulement par un gain de temps, mais aussi par une meilleure satisfaction des clients grâce à des délais de livraison plus courts. 

Enfin, la satisfaction des utilisateurs est un facteur déterminant pour garantir la réussite du projet. Des enquêtes régulières permettent de recueillir leurs retours et d’identifier les axes d’amélioration. Une entreprise ayant déployée un ERP pour sa gestion financière pourrait ainsi ajuster certains modules ou proposer des sessions de formation supplémentaires si des difficultés d’appropriation sont remontées par les équipes. 

Le suivi post-déploiement assure donc que l’ERP atteint ses objectifs et permet d’apporter rapidement les ajustements nécessaires pour en maximiser l’impact. 

Conclusion

La réussite d’un projet d’implémentation ERP repose sur une approche méthodique et structurée. De la définition des objectifs à l’accompagnement au changement, en passant par la gestion des délais et des coûts, chaque étape doit être anticipée pour garantir une transition fluide. En priorisant les fonctionnalités essentielles, en impliquant les utilisateurs et en mesurant les bénéfices concrets, les entreprises peuvent maximiser la valeur de leur ERP et en faire un véritable levier de performance durable.